Gestão

O acaso e a fortuna.

Notícias & Almanaque.

Artigo publicado: Cherques, Hermano Roberto Thiry (2003). O acaso e a fortuna. Revista de Ciências da Administração (CAD/UFSC), v. 5, p. 07-19, 2003.

Resultado de imagem para interpretationA dificuldade de compreensão de termos com acepções similares é uma decorrência natural do processo de globalização. As interpretações culturalmente condicionadas são inevitáveis no contexto econômico e organizacional da atualidade. Nesse artigo examinamos os significados dos conceitos de fortuna e de acaso e as consequências da sua indiferenciação nas relações entre a cultura administrativa anglo-saxã e a latina. Argumentamos que o desconhecimento da diferença de significados traz consequências nocivas à gestão intercultural, ao planejamento e à logística.

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Da relevância da pesquisa acadêmica de caráter quantitativo no campo da gestão de recursos humanos.

CATEGORIA TR

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Das três formas de se conhecer o passado: a arqueológica, a histórica e a da investigação quantitativa de caráter acadêmico, a última é a menos útil à gestão de pessoas.

A arqueologia antropológica, ao reconstruir a vida de povos antigos, testemunha o que há de constante e o que há de evolutivo na conduta humana. Esclarece sobre como somos estruturalmente, sobre o que permanece e o que muda na diversidade imensa do organizar e das formas de se gerir bens e valores.

A ciência da história nos dá a conhecer o percurso remoto e recente das formas de entender e de agir que afetam a vita activa. A história ensina sobre as concepções, os condicionamentos, as trajetórias que conformaram e moldaram a contemporaneidade.

A pesquisa quantitativa acadêmica dá acesso a ocorrências particulares em períodos recentes. Procura medir o passado imediato em uma manifestação de cobiça pelo rigor epistemológico das ciências naturais. Desorienta e confunde ao eludir o desconhecimento das limitações explicativas do cálculo das magnitudes sobre a psique e a sociedade humana.

Einstein escreveu que “quando as proposições das matemáticas se referem à realidade não são certas; e quando são certas não se referem à realidade” (Cohen, 2010; 26). O mesmo e com maior razão deve ser dito sobre a aplicação dos cálculos à realidade laboral.  Estes instrumentos não têm com reconhecer a dinâmica reflexiva das interações humanas. Limitam-se a relatar o caso, não têm como alcançar as estruturas coletivas e as individualidades.

A documentação de dados e fatos isolados ou seriados é inestimável para a antropologia, historiografia, sociologia. Para as ciências de gestão o fato (fäctun, o particípio passado de fäcere, o feito) e o dado (dätum particípio passado de däre, o que se deu) tendem a apresentar quadros parciais e obsoletos, ainda que de uma obsolescência recente. Tornados acessíveis meses ou anos após as situações a que se referem, conservam apenas os desbotados sinais de entes já dissolutos.

A gestão de pessoas, no que tem de relevante – a governança, o gerenciamento e os processos decisórios – opera necessariamente sobre o presente e sobre o futuro imediato. Por isto, as pesquisas quantitativas têm mérito simplesmente acadêmico. Não interessam aos practitioners porque referem a situações passadas, a ideias vencidas, a linearidade projetiva. Pouco tem a ver com o que é estrutural, com o que é cultural, com o que é, tout court. Menos ainda têm a ver com o que será, que é o que interessa.

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Cohen, Martin (2010) El escarabajo de Wittgenstein, traducción de Gabriel Firmín del Pilar Aranaiz y Francisco Miguel Cerén Gómez, Madrid, Alianza editorial.

Gestão horizontal: ambiente mais criativo e maior organização

CATEGORIA NTDeu na Folha:

Gestões horizontais, participativas ou colaborativas vão desde a abolição quase total de hierarquia na empresa à redução de cargos de chefia. Modelos assim, flexíveis, são testados desde os anos 1960, contudo, nos últimos anos, ganharam novo fôlego ao serem reinventados pelas start-ups.

Confira aqui exemplos que têm dado certo na matéria de Fernanda Perrin.

A Holocracia da Zappos

Trabalho & Produtividade

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A Zappos, uma empresa varejista de vestuário e utilidades domésticas, baseada em Las Vegas, com mais de 1500 empregados, está promovendo uma transição para um sistema de gestão livre de gerentes denominado de Holacracy, um termo derivado do grego holon, que significa “um todo que faz parte de um todo maior” + *kratía, força, poder.

O sistema consiste basicamente na eliminação da hierarquia de cargos formais em favor da sobreposição de “círculos”, onde as pessoas podem ter vários papéis diferentes. O objetivo é aumentar o nível de responsabilidade, já que os empregados passam a responsabilizar e a serem responsabilizados por todos os seus colegas de trabalho. O sistema pretende, também, dar total transparência aos processos administrativos e com isto, resolver rápida e publicamente as fontes de tensão e de lentidão.

Apesar da falta de títulos, alguns executivos terão responsabilidades mais amplas — incluindo a definição da estrutura de pagamento das pessoas que não são oficialmente subordinadas a eles. Haverá, também, um conjunto de especialistas de RH, para administrar a folha.

É a primeira experiência de autogestão, ou melhor, de quase-autogestão, em empresas de grande porte do mundo capitalista neste século. Se funcionar, é possível que marque o início de uma nova era nos regimes de trabalho.

Para saber mais, assista:

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O Trabalho Individualizado: uma discussão estruturalista da aplicação da categoria da dádiva de Marcel Mauss nas relações organizacionais.

CATEGORIA PT

Métodos Estruturalistas

Neste artigo, procuramos estabelecer um paralelo entre a categoria da dádiva, tal como definida por Marcel Mauss, e as estruturas relacionais do trabalho. Com base em pesquisa realizada junto a 122 organizações publicas e privadas, de diversos setores da economia, pudemos identificar: i) a superação da estrutura do trabalho em equipe (teamwork) e ii) a prevalência de uma estrutura que privilegia o trabalho individualizado.  A partir desta constatação, discutimos a possibilidade de que o sistema de compra-venda do trabalho fragmentado esteja sendo substituído pelo sistema da dádiva-reconhecimento do trabalho individualizado.

A pesquisa cujos resultados são comentados neste texto indica que este movimento não é fruto de uma evolução ou de uma circunstância momentânea, mas de uma mutação. Na tentativa de sobreviver às pressões do mercado, as organizações se encontraram na contingência de impor uma mudança radical na gestão de seus ativos. Como decorrência, a maneira como os recursos humanos são contratados, utilizados e descartados se alterou. A forma estrutural do trabalho-mercadoria vendido fragmentariamente se viu substituída pela estrutura em que o resultado do trabalho em lotes e frações integrais é transacionado contra recompensas que transcendem a simples remuneração.

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Calando gerentes e eliminando reuniões

Trabalho & Produtividade

Jason Fried, sócio fundador da 37Signals, empresa especializada em desenvolver aplicativos para a Internet, como mais de 3 milhões de clientes, desenvolveu uma teoria extrema sobre a produtividade no trabalho.

 

A linha de raciocínio deriva da constatação da “dificuldade em se trabalhar no local de trabalho”, devido a dois conhecidos inibidores de produtividade: gerentes e reuniões.

 

No livro Reworkescrito em parceria com seu sócio David Heinemeier, Fried defende a extensão máxima do teletrabalho e a supressão radical dos inibidores de produtividade, ou seja, propõe simplesmente jamais realizar reuniões e jamais permitir que os gerentes interrompam o trabalho de quem quer que seja.

 

Os números relativos às vendas do livro, o êxito da 37Signals e os relatos a adoção desta prática em várias organizações de ponta, aconselham que se pense seriamente na sua aplicação.
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Petrobras – Gestão de RH

CATEGORIA NTArtigo da Folha de São Paulo de 17/09/2012 – De volta à Petrobras – Aécio Neves

“O Senado ouviu da presidente da Petrobras esclarecimentos sobre os abalos que a companhia vem sofrendo, por uma progressiva desconfiança em relação à sua governança corporativa.

Graça Foster teve que se haver com a herança recebida – o uso político/partidário da empresa, a realização de operações ruinosas e o intervencionismo da política econômica em desfavor da rentabilidade da produção, compra e venda de combustíveis.

Tão ou mais importante do que os prejuízos da Petrobras é o regime de ineficiência na companhia. Entre 2002 e 2011, o número de empregados cresceu 75%, e o de terceirizados, 171%, enquanto a produção de petróleo e gás avançou só 45%. Entre as cinco maiores do mundo, a Petrobras é a que possui a menor relação produção/número de funcionários – 32 barris equivalentes de petróleo por dia (bep/d) por funcionário. Tal relação vem piorando ao longo do tempo – era de 39 bep/d por funcionário em 2002.
…”

O individualismo à brasileira: Raízes e proposições.

Trabalho & Produtividade

Artigo apresentado em conferência na FEUC (Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra) e publicado na Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão v.7 n.1 Lisboa.

Neste texto construímos a hipótese de que o individualismo presente nas organizações brasileiras guarda traços do que nos foi legado pela cultura portuguesa dos tempos da Expansão. Procuramos sustentar que, agora, nos tempos da globalização e das formas universais de administrar, a compreensão deste individualismo de origem lusitana pode nos ajudar a melhor conduzir as nossas organizações.

Com este propósito, discutimos alguns dos aspectos da herança comum a partir de dados e de impressões colhidas ao longo de pesquisas sobre o perfil ético do executivo brasileiro e sobre as formas de trabalho individualizado.

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Diferenças Culturais e Gestão.

Trabalho & Produtividade

artigo publicado na Revista Administração e Diálogo.

Neste texto discuto os riscos sobre os investimentos no exterior decorrentes das diferenças culturais. Mediante o exemplo do problema do individualismo e seus efeitos sobre a produção, exemplifico os riscos que enfrentam os que têm como parte da sua missão superar a barreira das diferenças culturais e trato das questões relativas à governança corporativa inerentes às barreiras culturais. Concluo com uma apreciação das perspectivas de superação destas barreiras, mediante a análise da formação das identidades organizacionais.

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