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TRABALHO: O crepúsculo das hierarquias.

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Trabalho.

Corporate Power (Angelo Lopez, 2008)

Os atributos das hierarquias piramidais – a chefia encadeada e a distribuição de encargos unívocos – têm uma origem precisa e um promotor conhecido: datam da alta Idade Média e são obra da imaginação de um bispo sírio que se fazia passar por Dionísio, do tempo de São Paulo.  

Conhecido como Pseudo-Dionísio Areopagita, o bispo foi o artífice de uma fabulosa hierarquia celeste. Seu propósito, bem-sucedido, era o de impor uma ordem terrestre espelhada na estrutura organizacional dos querubins, serafins, anjos, arcanjos etc., que voejam no Empíreo.

O organograma mais difundido nasce, portanto, das circunstâncias, necessidades, quereres e crenças desta época e lugar. Curiosamente seus elementa, a divisão interna do trabalho e a ordenação em estratos superpostos, resistem através dos séculos. Há tanto tempo, que o arrastro da inércia fez com que o Ocidente desse o seu estatuto ontológico como natural. 

As interações digitais não se adequam, evidentemente, à hierarquia fixa de comando. Ante a defunção do modelo, um impasse se instalou: ou bem tratamos de conduzir as modificações de ajuste das estruturas do trabalho à sua dinâmica, ou as corporações seguirão enclausurando o trabalhador em um esquema hierárquico caduco. Um esquema que, na acepção do termo, decaiu.

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Pseudo-Dionysius, the Areopagite (1987). Pseudo-Dionysius: the complete work. New Jersey. Paulist Press. 

Suarez-Nani, Tiziana (2002). Les anges et la philosophie, Paris, Librairie Philosophique J. Vrin.

ÉTICA: Pluralismo – O universalismo vencido.

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Ética.

Sandra Silberzweig

A separação que fazemos entre o que é natural e o que é cultural corresponde a uma forma de ver minoritária na história e no mundo.

A constatação é de Philippe Descola, etnólogo francês, que comparou interculturalmente os padrões integrantes da prática social: a identificação, a relação e a figuração.

Descola verificou que os dispositivos de clivagem são diversos, não só para os povos primitivos, mas entre todas as culturas das quais se tem notícia. A diferenciação entre o humano e não humano, entre moral e imoral, entre público e privado, entre individual e social não são as mesmas para animistas, para totemistas, para teístas, para os povos da Ásia, para a cristandade, como não são, ou deixaram de ser, para o Islã.

A sociedade ocidental foi a única a produzir uma representação do mundo biunívoca, uma oposição excludente entre natureza e cultura. Este traço decorre de uma história particular e explica a dificuldade que temos de compreender as demais culturas.

Por isto, necessitamos de empenho para entender não só as moralidades, mas as ideologias, as formações econômicas, as leis e os demais elementos dos povos em que o espírito, a impressão, o incomensurável prevalecem sobre a matéria, o conceito, o fato.

Mesmo internamente, aquilo que tomávamos por normal e ético há apenas alguns anos já não o podemos tomar. Não só porque as sociedades se modificam, evoluem e se interpenetram, mas porque o que se pode empiricamente predicar dos valores morais se restringe à hierarquia e o que se pode predicar das condutas se limita à frequência.

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Descolas, [Philippe (2005). Par-delà nature et culture. Paris. Gallimard]

Podres poderes bizantinos.

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Perplexidades & Filosofia.

Os paralelos históricos são descabidos e ilegítimos, mas não deixam de ser ilustrativos.

No declínio do Império Bizantino a estrutura burocrática se estilhaçou. Os postos oficiais se tornaram honoríficos. Os cargos caíram na escala de precedência. Novos títulos foram criados no topo da hierarquia.  Meia dezena de autocratas basileus e pelo menos nove césares chegaram a coexistir.

O costume e as normas bloquearam as demissões. Todo homem válido desempregado era encarregado de tarefas anódinas, sob ordem de questores. O moral dos soldados-policiais era mantido pelo relato de vitórias imaginárias.

Os poderosos se cercaram de eunucos, que, por lei, não podiam assumir poderes. A contestação, como a da heresia Bogomil, que desaprovava o trabalho e a procriação e adotara o princípio da resistência passiva, era simplesmente aniquilada.

O Império ruiu não devido à indolência, mas devido à profusão burocrática. Não foi a carência, mas a saturação de poderes que encerrou mil anos de história.

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Runciman, Steven (1966). Byzantine Civilization. London. Methen & Co. Ltd.

Jovens estão insatisfeitos com sistema corporativo atual.

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Notícias & Almanaque

Deu no G1:

young-people-at-workGrande parte das empresas hoje apresenta uma estrutura hierarquizada, com diferentes níveis de autonomia. Porém, pesquisa feita com a pergunta “Se você pudesse mudar algo no mundo corporativo, o que seria?” mostra que a visão atual de quem está ingressando no mercado mudou.

Levantamento do Núcleo Brasileiro de Estágios (Nube) realizado com 10.258 jovens de todo o país, de 15 a 26 anos, entre os dias 28 de março e 8 de abril, mostra que 36,56% “acabariam com a hierarquia e todos seriam iguais”.

De acordo com a coordenadora de treinamento do Nube, Yolanda Brandão, “o papel do líder se transformou nas últimas décadas. Em sua agenda, deve haver tempo para a equipe, para compreender quais são suas metas na vida, tanto no aspecto pessoal quanto no profissional e assim, traçar estratégias e acompanhar o desenvolvimento de seus colaboradores individualmente”, diz.

Outros 30,53% dizem estar insatisfeitos e “mudariam tudo: o sistema está ultrapassado”. “O sentimento de angústia ocasionado pela incapacidade de solucionar as diferenças entre o cenário idealizado e a realidade acarreta nesse desânimo. As pessoas se imaginam felizes e realizadas em um cargo e, no entanto, o caminho geralmente vem com obstáculos e dificuldades, nem sempre previstas, derivando em frustração”.

No entanto, especificamente para as gerações Y e Z, parte da insatisfação é a aparente falta de velocidade para a efetivação de realizações e a impossibilidade de reproduzir tarefas importantes em diferentes áreas, simultaneamente. “As organizações devem manter um espaço saudável de comunicação com esses jovens, pois são acostumados a uma vida social agitada e rica, assim como no ambiente virtual e projetam isso também no mundo corporativo”, afirma.

Já 19,9% encontram-se satisfeitos e “não mudariam nada, já está bem estruturado”. Para a especialista, os respondentes “não necessariamente têm informações suficientes para pensar em outro modelo de trabalho possível”, por ainda estarem no início da jornada corporativa.

Por fim, 13,01% acreditam ser melhor “não ter horário nem local para trabalhar”. “O home office, por exemplo, ganhou espaço nos últimos anos e permite um trabalho remoto, seja de casa, durante uma viagem, em um café, e mesmo não significando liberdade total, esse molde atende em partes o anseio dos novos profissionais”, diz.

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A Hierarquia dos Valores (on line)

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CATEGORIA PT

A edição Julho/Agosto 2012 da Revista ESPM agora pode também ser obtida on line. Destaque para meu artigo “A Hierarquia dos Valores” sobre o tema “Existem valores que são mais importantes que os outros? Caso existam, qual a hierarquia que lhes corresponde?”.

Clique aqui para ler o ensaio.

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A Holocracia da Zappos

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Trabalho & Produtividade

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A Zappos, uma empresa varejista de vestuário e utilidades domésticas, baseada em Las Vegas, com mais de 1500 empregados, está promovendo uma transição para um sistema de gestão livre de gerentes denominado de Holacracy, um termo derivado do grego holon, que significa “um todo que faz parte de um todo maior” + *kratía, força, poder.

O sistema consiste basicamente na eliminação da hierarquia de cargos formais em favor da sobreposição de “círculos”, onde as pessoas podem ter vários papéis diferentes. O objetivo é aumentar o nível de responsabilidade, já que os empregados passam a responsabilizar e a serem responsabilizados por todos os seus colegas de trabalho. O sistema pretende, também, dar total transparência aos processos administrativos e com isto, resolver rápida e publicamente as fontes de tensão e de lentidão.

Apesar da falta de títulos, alguns executivos terão responsabilidades mais amplas — incluindo a definição da estrutura de pagamento das pessoas que não são oficialmente subordinadas a eles. Haverá, também, um conjunto de especialistas de RH, para administrar a folha.

É a primeira experiência de autogestão, ou melhor, de quase-autogestão, em empresas de grande porte do mundo capitalista neste século. Se funcionar, é possível que marque o início de uma nova era nos regimes de trabalho.

Para saber mais, assista:

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Heráclito de Éfeso: o trabalho que flui

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Perplexidades & Filosofia.

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Heráclito de Éfeso, denominado o Obscuro, filósofo da contradição, do fogo, e da fluidez, nascido em 535 AC e falecido em 475 AC, dedicou-se a saber como o homem se posiciona na luta entre o ser e o dever, entre o ente e o ideal. Seguiu um caminho difícil: o da busca do conhecimento pela auto-observação, pela consciência do eu: “procurei-me a mim mesmo”, reza um dos fragmentos, o 101, que constituem o seu legado.

Heráclito teve consciência de que havia descoberto algo novo. Em vão depositou seu livro no famoso templo de Diana (na Grécia clássica os templos serviam como bancos). Tudo se perdeu. O que dele chegou até nós é escasso e disperso. Consiste em 126 fragmentos desconexos. Destes, pelo menos cinco se aplicam ao trabalho. São três constatações e duas reflexões que, passados 2.500 anos desde sua morte, parecem estranhamente contemporâneas.

Clique aqui para ler na íntegra.

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A Hierarquia dos Valores

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Trabalho & Produtividade

Está nas bancas a edição Julho/Agosto 2012 da Revista ESPM. Destaque para meu artigo “A Hierarquia dos Valores” sobre o tema “Existem valores que são mais importantes que os outros? Caso existam, qual a hierarquia que lhes corresponde?”.

A revista pode ser adquirida também através do Portal ESPM.

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